Hur förutsättningar, ledarstil och utfall hänger samman
Det viktigaste om ledarskapsmodellen i korthet: ledarskap kan inte förstås isolerat. Det formas av personen, kontexten och samspelet dem emellan.
Modellen binder samman tre delar: ledarens förutsättningar (karakteristika), hur ledaren agerar (ledarstil) och vilka effekter det får (utfall). Delarna påverkar varandra i en kedja.
Tre ledarstilar beskrivs: utvecklande, konventionellt och destruktivt ledarskap. Den utvecklande stilen är den forskningen ser som mest gynnsam över tid.
Försvarshögskolans ledarskapsmodell är en svensk, forskningsbaserad ram för att förstå ledarskap. Den binder samman ledarens förutsättningar (karakteristika), ledarstil och utfall, och beskriver tre ledarstilar: utvecklande, konventionellt och destruktivt ledarskap.
Det som gör Försvarshögskolans modell användbar är att den inte stannar vid att beskriva olika ledarstilar. Den sätter in stilen i ett sammanhang. Modellen kan förenklat läsas som en kedja i tre led.
Först kommer karakteristika: ledarens egna förutsättningar och den kontext hen verkar i. Det är utgångsläget, det som avgör vad som ens är möjligt. Sedan kommer ledarstilen: hur ledaren faktiskt agerar, indelat i utvecklande, konventionellt och destruktivt ledarskap. Sist kommer utfallet: de effekter ledarskapet får på medarbetarnas utveckling, motivation och resultat.
Poängen med kedjan är att den ena delen påverkar den andra. En ledare med svåra förutsättningar, till exempel sömnbrist eller en kontext i kris, har svårare att hålla en utvecklande stil. Och en destruktiv stil ger ett annat utfall än en utvecklande, även om personen i grunden vill väl.
De flesta samtal om ledarskap börjar i mitten, vid stilen: borde jag vara mer coachande. Modellen säger att du måste börja längre bak, vid förutsättningarna. Annars pratar du om en stil som inte är möjlig att hålla i din nuvarande situation.
Karakteristika är modellens kanske mest underskattade del, och den som oftast hoppas över. Den delas i två kategorier.
De grundläggande förutsättningarna är fysiska och psykiska: hur du mår, hur du sover, hur stabil du är just nu. Ovanpå dem ligger önskvärda kompetenser: fackkunskap, social kompetens och förmågan att hantera stress utan att tappa omdömet.
Omvärlden i form av samhälle och lagstiftning, organisationen med sitt uppdrag och sin kultur, och gruppen du leder med sin sammansättning och mognad. En grupp i en tidig fas kräver ett annat ledarskap än en grupp i full produktivitet.
Stilen är den del av modellen som de flesta känner till. Den beskriver hur ledaren faktiskt agerar, indelat i tre stilar.
Stilen modellen ser som mest gynnsam över tid. Den vilar på föredöme, personlig omtanke samt inspiration och motivation. Kopplad till lägre personalomsättning, högre engagemang och bättre prestationer under press. Inte mjuk, utan krävande.
Bygger på krav, belöning och kontroll. Du sätter mål, följer upp och belönar leverans. Ofta en nödvändig bas, men inte tillräcklig: om det är allt du har när det blir tufft lär sig gruppen leverera till det som mäts, och inget mer.
Inte i första hand den skrikande chefen, utan ofta tystare: arrogans, orättvisa, falskhet eller passivitet. Låt-gå-ledarskapet är den vanligaste formen, en chef som finns på papperet men inte i rummet. Kostnaden är att tilliten gradvis tappas.
Modellen är inspirerad av internationell forskning om transformativt ledarskap, men har egen empirisk grund och validering anpassad för en nordisk kontext. Utvecklingsarbetet bygger ofta på strukturerad återkoppling.
delar i kedjan: karakteristika, stil och utfall
ledarstilar: utvecklande, konventionellt, destruktivt
återkoppling som utvecklingen ofta bygger på
Larsson, Lundin & Zander (2017) · Försvarshögskolan
Den tredje delen handlar om effekten, vad ledarskapet faktiskt åstadkommer hos medarbetare och i organisationen. Modellen skiljer på olika nivåer av påverkan.
En ledare kan få medarbetare att göra det som krävs, vilket motsvarar ett konventionellt utfall. Eller så kan ledaren få medarbetare att utvecklas, ta egna initiativ och prestera bortom det som mäts, vilket är det utvecklande utfallet. Den destruktiva stilen ger sitt eget: passivitet, rädsla eller att de bästa medarbetarna med tiden söker sig vidare.
Det viktiga är att utfallet inte bara beror på stilen i sig, utan på hur väl stilen matchar förutsättningarna. En utvecklande ambition i en kontext som inte tillåter det skapar frustration snarare än utveckling. Det är därför kedjan från karakteristika till utfall hänger ihop.
Om du vill använda modellen på ditt eget ledarskap, börja inte med stilen. Börja med förutsättningarna. Hur mår du, vilken kontext leder du i, vilken grupp har du framför dig. Först därefter blir frågan om hur du leder meningsfull.
När vi handleder chefer utifrån modellen följer samtalet ofta den ordningen. Vi kartlägger karakteristika, tittar på vilken stil personen hamnar i under press, och kopplar det till utfallet de faktiskt ser i sin grupp. Det blir konkret på ett sätt som ett samtal om abstrakta ledaregenskaper sällan blir.
Modellen är inte en checklista att kryssa av, den är en karta att tänka med. Dess styrka är att den hjälper dig se var i kedjan ditt ledarskap fastnar, och därmed var en förändring faktiskt behöver börja. Vill du fördjupa dig i den mest gynnsamma stilen finns en egen översikt om utvecklande ledarskap.
Alla ledare har tillgång till alla tre stilarna och växlar mellan dem. Det avgörande är vilken stil du hamnar i som default när omständigheterna inte längre håller dig uppe.
Det är krävande, för det inkluderar att säga det som inte är behagligt att höra. Personlig omtanke betyder inte att undvika svåra besked, utan att ge dem på ett sätt som tas emot.
Modellen är en karta att tänka med. Verklig förändring i det egna ledarskapet bygger oftast på återkoppling, till exempel en 360-bedömning, och handledning över tid.
Så här kan det se ut när Försvarshögskolans ledarskapsmodell används för att flytta ett ledarskap mot det utvecklande. Exemplen är typiska mönster, inte specifika uppdrag.
En chef som styr i detalj får saker gjorda på kort sikt, men medarbetarna slutar tänka själva. Modellen synliggör skillnaden mot att vara föredöme och ge personlig omtanke. När chefen börjar delegera och visa förtroende tar medarbetarna mer eget ansvar.
En ledningsgrupp vill se förändrat beteende längre ut i organisationen men lever inte själv som den lär. Modellen kopplar det egna ledarskapet till det man efterfrågar av andra. Först när gruppen själv agerar utvecklande får budskapet fäste.
En chef undviker svåra samtal och ger sällan feedback, vilket läses av som brist på engagemang. Modellen skiljer det undvikande ledarskapet från det utvecklande. Med träning i att ge både uppskattning och krav blir chefen tydligare och mer närvarande.
Vi handleder chefer och ledningsgrupper utifrån modellen, med start i de faktiska förutsättningarna snarare än en idealbild. Boka ett kostnadsfritt samtal så pratar vi om var du är.
Boka ett samtal