Försvarshögskolans ledarskapsmodell, del 2: Ledarstilar

Försvarshögskolans modell beskriver tre ledarstilar: utvecklande, konventionellt och destruktivt. Här är hur jag tänker om dem i praktiken, bortom etiketterna.

I förra inlägget skrev jag om karakteristika, alltså förutsättningarna som avgör vilket ledarskap som är möjligt. Nu går vi vidare till ledarstilarna. Hur ser de faktiskt ut, vad är skillnaden mellan dem, och varför är det svårare att vara utvecklande än det låter.

Innan jag börjar vill jag säga en sak om hur jag tänker om modellen. Den är inte en checklista att kryssa av. Den är en karta att tänka med. Du kommer aldrig vara enbart utvecklande, enbart konventionell eller enbart destruktiv. Du växlar, ofta utan att märka det. Det modellen hjälper dig med är att se vad du växlar mellan.

Utvecklande ledarskap

Det här är stilen som modellen ser som mest gynnsam över tid, och som forskningen som ligger bakom den har koppling till bättre resultat i grupper. Den vilar på tre ben.

Föredöme. Att du själv lever det du säger ska gälla. Att din värdegrund är synlig i hur du agerar, särskilt när det kostar något. Att du tar ansvar när det går fel utan att skylla. Det är den delen som handlar minst om teknik och mest om karaktär.

Personlig omtanke. Att du ser människan, inte bara funktionen. Att du både stöttar och konfronterar, beroende på vad personen behöver i stunden. Många chefer tror att omtanke är det mjuka. Min erfarenhet är att omtanke ofta är det svåraste, för det inkluderar att säga det som inte är behagligt att höra, men som någon behöver höra för att utvecklas.

Inspiration och motivation. Att du uppmuntrar delaktighet och kreativitet. Att du skapar mening i det ni gör. Inte genom att hålla peptal, utan genom att hjälpa människor förstå varför deras arbete spelar roll. Den delen är ofta mindre uttalad än man tror, mer en konsekvens av hur du dagligen pratar om vad ni gör.

Utvecklande ledarskap är inte mjukt. Det är krävande. Det kräver mer av dig som person än någon teknik kan kompensera för.

Konventionellt ledarskap

Det här är stilen som de flesta organisationer faktiskt belönar i sina system, även när de pratar om utvecklande ledarskap på papper. Den vilar på transaktion och kontroll.

Krav och belöning. Du sätter tydliga mål, du följer upp, du belönar när folk levererar och drar in belöning när de inte gör det. Det är inte fel i sig. Det är hur de flesta organisationer fungerar på en grundläggande nivå, och utan det blir det otydligt.

Kontroll. Du följer upp, mäter, ingriper när det avviker. Också nödvändigt. Också inget fel i sig.

Problemet med konventionellt ledarskap är inte att det är dåligt. Problemet är att det inte räcker. Om det är det enda du har att tillgå när det blir tufft, kommer din grupp lära sig att leverera till det som mäts, och inget mer. Den dag förutsättningarna ändras, kunden kräver något nytt, organisationen omorganiserar, har du en grupp som inte vet hur de ska tänka utanför det belönade.

Modellen säger inte att konventionellt är dåligt. Den säger att det är en bas som behöver kompletteras med utvecklande för att hålla över tid.

Destruktivt ledarskap

Här blir det obekvämt. Destruktivt ledarskap är inte främst det dramatiska, den skrikande chefen i hörnrummet. Det är ofta tystare och mer vardagligt än så.

Det kan se ut som arrogans, där chefen sätter sig själv över gruppen. Som orättvisa, där samma fel behandlas olika beroende på vem som gjort det. Som hot och bestraffningar, ibland öppna men oftare antydda. Som falskhet, där det som sägs och det som faktiskt händer går isär. Som egocentri, där chefens behov alltid kommer först. Som feghet, där svåra beslut undviks. Eller som passivitet, det som ibland kallas låt-gå-ledarskap, där chefen finns på papperet men inte i rummet.

Passivitet är den jag stöter på oftast. En chef som inte är elak, inte är arrogant, inte hotar. Men som heller inte är där. Som låter konflikter pyra, låter otydligheter bestå, låter beslut skjutas på framtiden. Det är också destruktivt, även om det känns mindre dramatiskt.

Det viktigaste jag lärt mig om modellen

Att den inte handlar om att klassificera människor. Den handlar om att hjälpa dig se vilka rörelser du gör under en dag, en vecka, ett kvartal. Var hamnar du när du är trött. Var hamnar du när du är pressad. Var hamnar du när du är trygg.

De flesta chefer jag möter har tillgång till alla tre stilarna. Det som skiljer mellan en bra chef och en mindre bra är inte vilken stil de "är". Det är vilken stil de hamnar i som default när omständigheterna inte längre håller dem uppe. Det är där karaktären visar sig.