Försvarshögskolans ledarskapsmodell, del 1: Karakteristika

Innan vi pratar om ledarstilar i Försvarshögskolans modell behöver vi prata om karakteristika. Det är förutsättningarna som avgör vad som ens är möjligt i en given roll.

När folk hör talas om Försvarshögskolans ledarskapsmodell, ibland kallad UL-modellen efter Utvecklande Ledarskap, fastnar de oftast direkt vid ledarstilarna. Det är den sexiga delen. Vad innebär utvecklande ledarskap, hur skiljer det sig från konventionellt, vad är destruktivt.

Men jag lärde mig ganska tidigt som handledare att om man hoppar förbi karakteristika kommer man få samtal som inte landar. För karakteristika svarar på en fråga som måste komma först: vilka förutsättningar finns för det här ledarskapet, i den här personen, i den här kontexten.

Två sorters karakteristika

Modellen delar upp dem i två kategorier. Personliga karakteristika handlar om dig som ledare. Omgivningskarakteristika handlar om allt runt dig.

Den uppdelningen är inte bara teoretisk. Den fångar något som jag upplever att de flesta chefer underskattar i sitt eget tänkande. Att ledarskap aldrig sker i ett vakuum. Att samma person, med samma värderingar och samma kompetens, kommer leda annorlunda beroende på vilken organisation, vilken grupp och vilken tid hen befinner sig i.

Personliga karakteristika

De personliga delas i sin tur i två lager. Grundläggande förutsättningar och önskvärda kompetenser.

De grundläggande är de fysiska och psykiska förutsättningarna. Hur du mår, hur du sover, hur din kropp orkar med pressen i din roll, hur din psykiska stabilitet ser ut just nu. Det här är inte tabu att prata om i modellen, det är fundamentalt. En chef som inte sover på tre veckor har inte tillgång till sitt eget ledarskap, hur duktig hen än är i grunden.

Sedan kommer önskvärda kompetenser. Fackkunskapen i sak, så att du vet vad du leder. Social kompetens, så att du kan läsa rummet och föra dialog. Stresshanteringsförmåga, så att du behåller tillgången till din egen omdömesförmåga när det blir tufft. Inget av detta är fixerat. Allt går att utveckla.

Det jag tycker är vackert med den här uppdelningen är att den separerar två saker som ofta sammanblandas. Vem du är just nu, fysiskt och psykiskt, och vad du kan göra något åt över tid. Den första kan du behöva acceptera kortsiktigt. Den andra kan du jobba med.

Omgivningskarakteristika

Här blir det intressant, för det är här många chefer slutar tänka. De ser sig själva som faktorn som ska prestera, oavsett kontext. Men kontexten är inte bara bakgrund. Den är medskapare av ditt ledarskap.

Modellen pratar om tre nivåer. Omvärlden, i form av samhälle, kultur, lagstiftning, det som ramar in vad organisationen ens får eller bör göra. Organisationen själv, dess uppdrag, struktur, kultur och klimat. Och gruppen du leder, dess sammansättning, mognad och inre dynamik.

Den sista, gruppen, är ofta den minst diskuterade men kanske mest avgörande. En grupp i tidig tillhörighetsfas kräver en helt annan sorts ledarskap än en grupp som är i full produktivitet. Samma chefsbeteende blir framgångsrikt i den ena, problematiskt i den andra.

Varför det här är viktigt innan vi pratar stilar

För att utan karakteristika blir varje samtal om ledarstilar lite ovetenskapligt. Det blir "borde du bli mer utvecklande" istället för "vilken sorts ledarskap matchar de förutsättningar du och din kontext har, och vad behöver förändras för att andra alternativ ska bli möjliga".

Det är därför jag i mina samtal med chefer alltid börjar med karakteristika. Hur mår du. Vad bär du med dig. Vilken kontext leder du i. Vilken grupp har du framför dig. Sedan kan vi prata om hur du leder. Det är ordningen som gör att samtalet faktiskt går att översätta till handling.