Så utvecklas arbetsgrupper i fyra faser
Det viktigaste om IMGD i korthet: arbetsgrupper utvecklas i förutsägbara faser, och var gruppen befinner sig avgör vad den behöver av dig som leder den.
Susan Wheelan kartlade fyra faser genom decennier av empirisk forskning: tillhörighet och beroende, motberoende och konflikt, tillit och struktur, samt arbete och produktivitet. En grupp som ses regelbundet behöver i snitt runt sex månader för att nå produktivitet.
De flesta grupper som fastnar gör det i konfliktfasen, ofta genom att undvika friktionen. Att leda rätt handlar om att läsa av fasen och möta gruppen där den är.
IMGD (Integrative Model of Group Development) är Susan Wheelans empiriskt grundade modell för hur arbetsgrupper utvecklas över tid. Den beskriver fyra faser: tillhörighet och beroende, motberoende och konflikt, tillit och struktur, samt arbete och produktivitet.
När en grupp människor börjar arbeta tillsammans rör de sig genom förutsägbara mönster, oavsett om de vet om det eller inte. De första veckorna är energin riktad mot att hitta sin plats. Sedan kommer en period av friktion. Därefter, om gruppen klarar friktionen, börjar något annat ta form. Den utvecklingen är inte slumpmässig. Den följer ett mönster som Susan Wheelan kartlade genom decennier av forskning.
Det viktiga med IMGD är att den inte är en intuitiv modell någon snickrat ihop. Den bygger på empirisk forskning där hundratals grupper observerats och mätts över tid, ofta med Wheelans eget mätinstrument GDQ (Group Development Questionnaire). Resultatet är att vi kan säga med rätt god säkerhet vilka beteenden som hör hemma i vilken fas, hur lång tid varje fas tar i snitt, och vad som händer när en grupp fastnar.
Den praktiska poängen är att en grupp i fas två behöver helt andra interventioner än en grupp i fas tre. Att applicera samarbetsövningar på en grupp som egentligen behöver konfrontera en olöst maktkonflikt gör situationen sämre, inte bättre.
Energin riktas mot att hitta sin plats. Folk är försiktiga, artiga och tittar mycket på chefen. Konflikt undviks. Mycket kan se ut att fungera, just för att ingen rör vid det som skulle skapa friktion.
Den oundvikliga friktionen kommer. Roller ifrågasätts, chefens auktoritet utmanas, subgrupper bildas. Fasen som de flesta vill skynda igenom, men som är nödvändig: här lär sig gruppen att hantera oenighet utan att rasera relationen.
När konflikten bearbetats växer något nytt fram. Gruppen definierar sina egna normer, roller och processer. Tilliten är hög nog för svåra frågor. Beslut går snabbare och folk vågar göra fel utan att det blir personligt.
Här levererar gruppen på högsta nivå. Energin går till arbetet snarare än till relationerna eller strukturen. Konflikter hanteras direkt och konstruktivt, och gruppen klarar svåra uppdrag som hade slagit sönder en grupp i fas ett eller två.
Faserna är inte en enkelriktad trappa. En grupp som nått fas fyra kan falla tillbaka vid kris, omorganisation eller byte av medlemmar. Det är normalt. Det viktiga är att se var ni är just nu och leda därifrån.
Till skillnad från mer intuitiva modeller vilar IMGD på decennier av empirisk forskning och ett validerat mätinstrument. Det gör att faser, tidsförlopp och fallgropar går att beskriva med rätt god säkerhet.
faser som grupper rör sig genom i samma ordning
till produktivitet för en grupp som ses regelbundet
validerat mätinstrument bakom modellen
Wheelan (2005, 2013) · Group Development Questionnaire
Det är här IMGD blir användbar i vardagen. Vad en chef ska göra beror på var gruppen är.
Var tydlig och tillgänglig. Riktning, förväntningar och spelregler ska vara klara. Gruppen tittar på chefen, och det är okej. Att pusha för självledarskap för tidigt skapar bara förvirring.
Låt konflikten bearbetas. Bjud in oenighet i stället för att stänga ner den. Modellera hur man pratar om svåra saker utan att personalisera. Här gör chefer sina största misstag, genom att medla bort konflikten eller själv bli en part i den.
Ta ett steg tillbaka. Låt gruppen forma sina egna normer och processer. Ledarskapet handlar om att stötta och förfina, inte att styra. Chefer som inte kan släppa kontrollen håller tillbaka utvecklingen.
Skydda fokus. Chefen är mer en del av gruppen än dess styrning. Hantera externa störningar och se till att produktiviteten håller när medlemmar byts ut eller uppdraget förändras.
Om du leder en ledningsgrupp eller ett team är det första du behöver förstå var ni faktiskt befinner er. När en grupp kommer till oss är det därför där vi alltid börjar. Det säger vi sällan rakt ut, men det styr i bakgrunden vilka interventioner som blir vettiga.
Är gruppen ny pratar vi om uppdrag, roller och hur ni gör med oenighet. Är gruppen i konfliktfasen jobbar vi med att synliggöra det som inte sägs. Är gruppen i tillitsfasen hjälper vi er strukturera era egna processer. Är gruppen i produktivitetsfasen handlar arbetet mer om att skydda det ni byggt.
IMGD är en av de modeller vi har störst nytta av i vardagen, just för att den ger ett gemensamt språk att prata om något som annars är osynligt: vart gruppen är på väg och vad den behöver av dem som leder den. Vill ni arbeta med det konkret gör vi det i ledningsgruppsutveckling och teamutveckling.
En grupp som undviker konflikt kan se lugn och samspelt ut, men har oftast inte tagit sig igenom fas två. Den presterar sämre när det blir tufft, eftersom strukturen aldrig satte sig inifrån.
Tidsförloppet går inte att pressa fram. Försöker man skynda på riskerar man skenkonsensus i stället för verklig tillit. Faserna tar den tid de tar.
IMGD beskriver utvecklingen över tid, men säger inte allt om enskilda individer, uppdrag eller organisation. Den är ett kraftfullt raster, inte hela bilden.
Så här kan det se ut när IMGD-modellen används för att avgöra vilken fas en grupp är i och vad den behöver för att komma vidare. Mönstren är vanliga, vägen framåt ser olika ut för olika grupper.
Gruppen är oense, revirtänkandet är påtagligt och mötena tar omvägar runt det som skaver. IMGD pekar på fas 2, där opposition och rollfrågor behöver hanteras öppet. När konflikterna får tas på riktigt kan gruppen bygga den tillit som fas 3 kräver.
Ett nytt team är trevligt men försiktigt och undviker det obekväma, ett typiskt fas 1-läge. Med tydliga mål, uttalade roller och utrymme att vara oense rör sig gruppen genom faserna mot ett produktivt fas 4, där energin går till arbetet.
En projektgrupp fastnar i återkommande diskussioner om mandat och arbetssätt och pendlar i fas 2 utan att landa. När roller och beslutsordning tydliggörs kan tilliten växa och gruppen börja arbeta strukturerat.
Vi arbetar med ledningsgrupper och team som vill ta sig vidare, eller bygga en ny grupp rätt från start. Boka ett kostnadsfritt samtal så pratar vi om var ni är.
Boka ett samtal