Rekrytera en ny chef: börja med uppdraget

Börja med uppdraget, inte med kravprofilen

Kravprofiler för chefer ser ofta likadana ut: kommunikativ, strukturerad, resultatinriktad, trygg i sig själv. De säger ingenting om vad just den här chefen ska åstadkomma. Och utan det går det inte att välja rätt.

Skriv därför uppdraget först. Vad ska vara annorlunda i gruppen om ett år? Ska gruppen växa, stabiliseras, förändras, repareras efter en dålig period? En grupp som ska byggas upp behöver en annan chef än en grupp som ska lugnas ner. Tre till fem konkreta saker, nedskrivna. Det blir sedan både kravprofil, intervjuunderlag och det första samtalet med den som får jobbet.

Skriv också mandatet: vad chefen får besluta själv, vad som ska förankras, vad som inte är chefens. Kandidater frågar sällan om det i intervjun, men det avgör om de lyckas.

Inifrån eller utifrån?

Båda vägarna fungerar, men de har olika risker, och de behöver olika stöd.

• Intern kandidatKänner verksamheten, kulturen och människorna. Kortare startsträcka. Men rollbytet är svårt: att bli chef över tidigare kollegor kräver att relationerna får en ny form, och det sker inte av sig självt. Se chef över tidigare kollegor.
• Extern kandidatNya ögon, inga gamla lojaliteter, lättare att förändra. Men längre till förtroende, och gruppen testar en utomstående hårdare. Räkna med att det tar ett halvår innan gruppen slutat jämföra med den förra chefen.
• Den som inte fick jobbetVid intern rekrytering finns ofta en eller flera som sökte och inte fick. De behöver ett eget samtal med den överordnade chefen, före den nya chefens första dag. Annars blir deras besvikelse den nya chefens problem.

Specialistfällan

Det vanligaste misstaget vid intern rekrytering är att befordra den som är bäst på jobbet. Det känns logiskt och rättvist. Men det som gör någon till en bra specialist, att lösa uppgiften själv, snabbt och rätt, är ofta precis det som är i vägen för att leda andra.

Linda Hills forskning om nya chefer visar att övergången från att göra till att få andra att göra är den svåraste delen av att bli chef. Specialisten som blir chef fortsätter ofta att göra, för det är där tryggheten finns, och gruppen lär sig att vänta.

Fråga därför inte bara om kandidaten kan leda, utan om personen vill. Vad är det med att leda som lockar? Vad skulle du sakna från ditt nuvarande jobb? Vad gör du om en medarbetare gör uppgiften sämre än du hade gjort? Svaren säger mer än någon kompetensbedömning.

Så bedömer ni ledarskap i intervjun

Ledarskap är beteenden, och beteenden syns bäst i konkreta situationer. Be om exempel, inte om principer. Försvarshögskolans ledarskapsmodell ger tre områden att fråga om.

1. FöredömeBerätta om en gång du tog ansvar för något som gått fel. Berätta om en gång du stod för ett beslut som var impopulärt. Lyssna efter om kandidaten pratar om sig själv eller om "man".
2. Personlig omtankeBerätta om ett svårt samtal du haft med en kollega eller medarbetare. Hur förberedde du dig, vad hände, vad hade du gjort annorlunda? Omtanke är också att konfrontera. Den som aldrig haft ett svårt samtal har undvikit dem.
3. Inspiration och motivationBerätta om en gång du fick andra att göra något de inte ville från början. Hur gjorde du? Lyssna efter delaktighet, inte övertalning.
4. Det destruktivaFråga referenserna om det passiva: var personen tydlig, tillgänglig, fattade beslut? Passivt destruktivt ledarskap, otydlighet och frånvaro, skadar mer än det aktiva och syns sällan i en intervju.

Planera introduktionen före beslutet

Det här är steget nästan alla hoppar över. Rekryteringen tar all energi, kontraktet skrivs, och introduktionen blir något HR får lösa första veckan. Men introduktionen till rollen, med uppdrag, mandat, samtalen med den överordnade chefen och stöd under första året, är det som avgör om rekryteringen lönar sig.

Bestäm därför innan ni tar beslut: vem som är chefens chef och hur ofta de ska ses, vilket stöd i rollen chefen får under första året, och hur ni följer upp efter tre och tolv månader. Det gör också rekryteringen bättre: en kandidat som får höra att det finns en struktur för första året väljer er framför en arbetsgivare som säger "du får växa in i det".

En genomgång av vad introduktionen behöver innehålla finns på Introduktion av en ny chef, och den överordnade chefens del på Så tar du emot en ny chef.

Checklista inför en chefsrekrytering

• Uppdraget för första året är nedskrivet i tre till fem punkter.
• Mandatet är bestämt: vad chefen beslutar själv, vad som förankras.
• Vi har tagit ställning till intern eller extern kandidat, och till riskerna med vardera.
• Intervjun bygger på konkreta exempel på beteenden, inte på egenskaper.
• Vi har prövat viljan att leda, inte bara förmågan.
• Den som inte får jobbet får ett eget samtal före den nya chefens start.
• Introduktionen och stödet under första året är planerade före beslutet.

Så ser det ut med Ledarskapsmetoden

Ledarskapsmetoden är det färdiga svaret på frågan "vad händer efter att vi rekryterat". Ett strukturerat metodmaterial för chefens första år, som organisationen beställer och chefen genomför, med den överordnade chefen med i de samtal som avgör. Det kan presenteras för kandidaterna redan i rekryteringen.

• Ett argument i rekryteringenFå arbetsgivare kan säga "du får ett strukturerat första år med egen coach". Det gör rollen mer attraktiv för den som tvekar, och visar att ni menar allvar med stödet.
• Coachingen ingårLedarskapscoaching varje månad från månad fyra till tolv, med Carl-Fredrik Zetterman, ICF-certifierad coach. Det som på marknaden köps separat ingår i upplägget.
• Uppdraget blir använtSamtalet om uppdraget under de första månaderna bygger på det ni formulerade före rekryteringen. Det ni skrev blir chefens plan, inte ett dokument i en mapp.
• Fungerar oavsett rekryteringsvägIntern befordran eller extern rekrytering, egen process eller rekryteringsfirma. Metoden tar vid efter beslutet.

1. Vecka 1 till 12Chefen arbetar med teori, övning och reflektion varje vecka, i egen takt.
2. Månad 1 till 3Tre samtal med teamet och med den överordnade chefen: relation, uppdrag och utvecklingsplan.
3. Månad 4 till 12Genomförande av planen, med handledning av Carl-Fredrik Zetterman varje månad.

Vi kan också vara med tidigare: som bollplank när uppdraget ska formuleras, eller i bedömningen av ledarskap hos slutkandidaterna.