Situationsanpassat ledarskap

Tre medarbetare, tre sätt att leda

En ny chef har ofta tre sorters medarbetare framför sig redan första veckan. En som kan jobbet utan och innan och mest vill bli lämnad i fred. En som är ny, ivrig och behöver veta exakt hur saker ska göras. Och en som kan det mesta men har tappat lusten, och behöver något helt annat än instruktioner.

Den chef som leder alla tre lika förlorar två av dem. Den erfarna känner sig övervakad, den nya känner sig övergiven, och den som tappat lusten får instruktioner i stället för ett samtal. Det är det problemet situationsanpassat ledarskap löser: du leder inte en grupp på ett sätt, du leder varje person på det sätt som personen behöver just nu, i just den uppgiften.

Det låter självklart. Ändå är det den vanligaste orsaken till att nya chefer får svårt med enskilda medarbetare under första året. Man leder som man själv vill bli ledd, eller som förra chefen gjorde, och undrar varför det fungerar på hälften.

Så gör du det i Ledarskapsmetoden

I Ledarskapsmetoden är situationsanpassat ledarskap inte ett kapitel att läsa utan något du gör, i tre steg under första året. Stegen följer metodens tre samtal.

1. Avläsningen i relationssamtaletUnder de första veckorna har du ett enskilt samtal med varje medarbetare. Där tar du reda på två saker per person: vilka uppgifter personen är trygg i och vilka som är nya, och hur personen vill ha dig. Vill du att jag frågar först eller att jag ger besked? Vad behöver du mer av från mig, tydlighet eller utrymme? Svaren skriver du ner, uppgift för uppgift.
2. Valet i utvecklingsplanenI det tredje samtalet, utvecklingsplanen, bestämmer du och din chef vad gruppen ska arbeta med under året. En del av planen är hur du leder var och en: vem som behöver tydliga ramar de närmaste månaderna, vem som ska få mer eget ansvar, vem som behöver att du är närvarande utan att styra. Det blir ett beslut i stället för en känsla.
3. Justeringen i handledningenVarje månad går du igenom med din handledare hur det gått. Den medarbetare du gav fritt utrymme kanske behövde mer stöd än du trodde, den du styrde kanske har växt förbi det. Att ändra sätt att leda är inte att ha gjort fel, det är poängen med modellen. Handledningen är där du vågar göra det.

Det som skiljer det här från att läsa om modellen är att du gör avläsningen på riktigt, med dina egna medarbetare, och att någon frågar varje månad om det stämmer fortfarande.

De fyra sätten att leda

Modellen beskriver fyra sätt att leda, som skiljer sig i hur mycket du styr och hur mycket du stödjer. Vilket som passar beror på var medarbetaren står i uppgiften: hur mycket kompetens personen har, och hur mycket motivation och självförtroende.

• StyraMycket styrning, lite stöd. Du säger vad som ska göras, hur och när, och följer upp tätt. Passar den som är ny i uppgiften och vill lära sig, oavsett hur erfaren personen är i övrigt. Exempel: en senior säljare som ska börja använda ett nytt system behöver styrning i just det, inte i sälj.
• CoachaMycket styrning och mycket stöd. Du förklarar varför, frågar hur personen tänker, och fattar fortfarande besluten. Passar den som har lärt sig en del men tappat tron på att det går, vilket är vanligt efter de första månaderna i en ny uppgift. Här finns coachande ledarskap, se nedan.
• StödjaLite styrning, mycket stöd. Personen kan uppgiften, men tvekar eller har tappat lusten. Du lyssnar, bekräftar och låter personen fatta besluten själv, men är närvarande. Att ge instruktioner här upplevs som misstroende.
• DelegeraLite styrning, lite stöd. Personen kan uppgiften och vill ha den. Du sätter ramen och resultatet, och håller dig borta från hur. Att styra här är det snabbaste sättet att tappa en erfaren medarbetare.

Inget av sätten är bättre än de andra. En chef som alltid delegerar är inte mer modern än en som alltid styr; båda leder alla lika. Skickligheten ligger i att byta sätt när medarbetaren byter uppgift eller växer.

Coachande ledarskap: där många nya chefer fastnar

Coachande ledarskap har blivit ett ideal: chefen som ställer frågor i stället för att ge svar. Det är ett av de fyra sätten, och det passar när medarbetaren kan en del men behöver tänka själv för att komma vidare. Det passar inte när medarbetaren inte vet hur uppgiften ska göras. Då är frågorna en omväg, och personen går från samtalet lika vilsen som före, fast nu också osäker på om chefen vet.

Nya chefer fastnar ofta här av ett gott skäl: de vill inte vara den chef som pekar. Men den som är ny i en uppgift vill ha ett besked, och den som kan uppgiften vill slippa både frågor och besked. Coacha den som behöver tänka, styr den som behöver veta, och låt den som kan vara i fred. Det är hela modellen i en mening.

I handledningen är det här det vanligaste mönstret vi ser under månad tre till sex: chefen coachar alla, gruppen blir frustrerad, och chefen tolkar det som att coaching inte fungerar. Det fungerar, på rätt person i rätt uppgift.

Så läser du av var någon står

Avläsningen görs per uppgift, inte per person, och den görs i samtal, inte från skrivbordet. Fem frågor att ställa dig själv om varje medarbetare och varje större uppgift, och som du i Ledarskapsmetoden ställer i relationssamtalet.

1. Har personen gjort det här förut, och gått bra?Kompetens i uppgiften, inte i yrket. En erfaren medarbetare med en ny uppgift är ny i uppgiften.
2. Vill personen ha uppgiften?Motivation. Den som vill men inte kan behöver styrning. Den som kan men inte vill behöver stöd, och ofta ett samtal om varför.
3. Vad händer när något går fel?Självförtroende. Den som frågar dig direkt är inte redo att delegeras till. Den som löser det och berättar efteråt är det.
4. Vad har personen bett dig om?Mer tydlighet, mer utrymme, mer tid med dig, mindre? Folk säger det oftare än chefer hör det.
5. Vad gjorde förra chefen?Det personen är van vid avgör hur ditt sätt kommer att upplevas de första månaderna. Den som styrts hårt upplever ditt utrymme som att du inte bryr dig, tills ni pratat om det.

Skriv ner svaren. Ett sätt att leda som bara finns i huvudet går tillbaka till ditt standardläge när det blir stressigt.

Vanliga misstag

• Att leda alla som du själv vill bli leddDet vanligaste. Chefen som vill ha frihet delegerar till alla, chefen som vill ha struktur styr alla. Fråga i stället.
• Att kalla delegering för förtroendeAtt lämna någon som inte kan uppgiften ensam är inte förtroende, det är frånvaro. Personen upplever det så också.
• Att kalla styrning för tydlighetAtt i detalj styra någon som kan uppgiften är inte tydlighet, det är kontroll. Det är den erfarna medarbetarens vanligaste skäl att sluta.
• Att bedöma personen i stället för uppgiftenEn medarbetare får en etikett, "självgående" eller "behöver styrning", som sedan följer med in i uppgifter där den inte stämmer.
• Att aldrig bytaAvläsningen görs en gång och sedan aldrig mer. Medarbetare växer, uppgifter byts, livet händer. Det är därför handledningen i metoden går igenom det varje månad.

Forskningen bakom: varför det fungerar

Modellen formulerades av Paul Hersey och Ken Blanchard 1969 och har utvecklats sedan dess, bland annat i Blanchards SLII, som är den version de fyra sätten ovan bygger på. Den är en av världens mest använda ledarskapsmodeller i utbildning, och en av de mest kritiserade i forskningen. Båda sakerna är sanna, och det är värt att veta varför.

Kritiken, bland annat i Thompson och Glasøs studier, gäller modellen som helhet: det är svårt att visa att exakt rätt sätt på exakt rätt utvecklingsnivå ger mätbart bättre resultat. Kärnan står sig däremot bra. Att stöd och styrning behöver anpassas efter medarbetarens kompetens och motivation i uppgiften är det som forskning om nya chefer, om utvecklande ledarskap och om psykologisk trygghet pekar på från olika håll.

• Försvarshögskolans ledarskapsmodellLedarskapsmetoden bygger på Försvarshögskolans ledarskapsmodell, som vilar på två ben: utvecklande ledarskap, som säger hur du är som ledare, och situationsanpassat ledarskap, som säger hur du anpassar det efter person och situation. Modellens grundtanke är att ledarskap uppstår i mötet mellan ledarens förutsättningar och situationens krav, inte i en stil som passar överallt.
• Linda Hills forskning om nya cheferHill följde nya chefer under deras första år och fann att den svåraste insikten var att medarbetare är olika och att chefens uppgift är att få var och en att fungera, inte att hitta ett sätt som passar alla. Det är samma insikt som modellen bygger på, sedd från chefens håll.
• Amy Edmondsons forskning om psykologisk trygghetEdmondson visar att medarbetare presterar och lär sig bäst när de vågar säga att de inte kan. Det förutsätter en chef som frågar var personen står i uppgiften, i stället för att anta. Avläsningen i relationssamtalet är i praktiken en sådan fråga.
• Forskning om utbildningseffektBlume och kollegors metaanalys visar att ledarskap som tränas i den egna vardagen, med uppföljning, ger förändring, medan modeller som lärs ut på kurs sällan gör det. Det är skälet till att metoden gör avläsningen med riktiga medarbetare och följer upp varje månad, i stället för att lära ut fyra rutor.

Slutsatsen vi drar: använd modellen som ett språk för att se och prata om skillnader mellan medarbetare, inte som en formel. Det är så den används i Ledarskapsmetoden, och det är så den har stöd.

Ladda ner: avläsning per medarbetare

Sidan chefen använder i relationssamtalet i Ledarskapsmetoden: en rad per medarbetare och uppgift, med de fem avläsningsfrågorna, vald nivå och valt sätt att leda, och en kolumn för när det ska ses över nästa gång. En sida, A4, i samma format som våra övningar.

Ladda ner avläsningssidan (PDF)