Varför nya chefer slutar

De fyra vanligaste skälen

När nya chefer slutar inom något år anges ofta ett annat jobb, familjen eller "det var inte riktigt min grej" som skäl. Bakom de svaren finns nästan alltid något av fyra mönster.

• Otydligt uppdragChefen visste aldrig riktigt vad som förväntades. Befattningsbeskrivningen sa en sak, chefen över sa en annan, gruppen en tredje. Att inte veta om man lyckas är mer slitsamt än att misslyckas.
• Inget mandatChefen fick ansvar men inte rätten att besluta. Varje fråga skulle förankras, varje initiativ fick bakläxa. Till slut slutade chefen ta initiativ, och sedan slutade chefen.
• Ensamhet i rollenDet skäl chefer själva nämner oftast. Man kan inte längre prata med gruppen om allt, chefen över har inte tid, och HR är inte rätt person. Att bära svåra beslut ensam, månad efter månad, tar slut på de flesta.
• Tappad tro på sig självNär gruppen slutar vara artig och börjar pröva gränserna, ofta i månad tre till sex, tolkar många nya chefer det som ett misslyckande. Utan någon som säger att det är normalt och förväntat, drar de slutsatsen att de inte passar.

När beslutet fattas

Beslutet att sluta fattas sällan under första månaden och sällan efter andra året. Det fattas någonstans mellan månad tre och nio. Entusiasmen från starten har lagt sig, de första svåra samtalen och besluten har kommit, gruppen prövar, och introduktionen är sedan länge avslutad.

Det är samma period som Linda Hill beskriver som den svåraste i övergången till chef: när insikten om vad rollen faktiskt innebär landar, och den gamla identiteten som duktig medarbetare inte längre bär. Organisationer som ger stöd under de första veckorna och sedan släpper taget missar precis den period där det avgörs.

Vad det kostar

Den synliga kostnaden är rekryteringen: annons eller rekryteringsfirma, tid för intervjuer, och ett halvår innan nästa chef är fullt fungerande. Den brukar räknas.

Den osynliga kostnaden är större. En grupp som sett sin chef misslyckas tappar fart i ett halvår före och ett halvår efter. Beslut skjuts upp, initiativ uteblir, de bästa medarbetarna börjar titta sig om. Nästa chef möter en grupp som är mer avvaktande än den första mötte. Och i organisationen sprids bilden att chefsrollen är något man bränner sig på, vilket gör nästa interna rekrytering svårare.

Gallups forskning om chefer och engagemang pekar på chefen som den enskilt viktigaste faktorn för hur en grupp mår och presterar. En misslyckad chefsstart är därför inte en personalfråga utan en verksamhetsfråga.

Vad som får nya chefer att stanna

Det som får nya chefer att stanna är spegelbilden av skälen till att de slutar. Inget av det är dyrt. Det kräver struktur, inte resurser.

1. Ett nedskrivet uppdragTre till fem saker som ska vara gjorda om ett år. Chefen vet vad som förväntas och kan se att det går framåt.
2. Ett uttalat mandatChefen vet vad som får beslutas själv och agerar därefter. Initiativen kommer, och bakläxorna uteblir.
3. Fasta samtal med den överordnade chefenInbokade från start, tätare de första månaderna. Chefen har någon som frågar, och behöver inte be om det.
4. Någon utanför linjenHandledning eller mentor under hela första året. Det är där ensamheten bryts och där chefen får höra att det som känns som misslyckande är normalt.
5. Stöd som varar hela åretInte bara de första veckorna. Behovet är störst i månad tre till sex, och stödet behöver finnas kvar då.

Checklista: har våra nya chefer det som behövs?

• Varje ny chef har ett nedskrivet uppdrag för första året.
• Mandatet är uttalat och känt av både chefen och gruppen.
• Samtal med den överordnade chefen är inbokade för hela första året.
• Varje ny chef har någon utanför linjen att tänka högt med.
• Någon har sagt till chefen att månad tre till sex brukar vara svårast.
• Vi följer upp efter tre och tolv månader, inte bara efter provanställningen.
• Vi vet varför de chefer som slutat de senaste åren faktiskt slutade.

Så ser det ut med Ledarskapsmetoden

Ledarskapsmetoden är byggd runt just de fyra skälen: uppdraget och mandatet klargörs i samtal med den överordnade chefen, handledningen varje månad bryter ensamheten, och strukturen sträcker sig över hela första året, inklusive den period där beslutet att sluta annars fattas.

• Uppdrag och mandat blir skrivnaSamtalen med den överordnade chefen under de första månaderna sätter uppdraget och mandatet på papper. De två första skälen försvinner.
• Ensamheten brytsLedarskapscoaching varje månad från månad fyra till tolv, med Carl-Fredrik Zetterman, ICF-certifierad coach. Det som på marknaden köps separat ingår i upplägget. Chefen har någon utanför linjen under hela året.
• Stödet varar hela åretOckså månad tre till nio, när beslutet att sluta annars fattas. Metoden slutar inte när introduktionen gör det.
• Som komplement till det ni harIntroduktionsprogram, chefsutbildning och mentorer fortsätter som vanligt. Metoden ser till att det hänger ihop över året.

1. Vecka 1 till 12Chefen arbetar med teori, övning och reflektion varje vecka, i egen takt.
2. Månad 1 till 3Tre samtal med teamet och med den överordnade chefen: relation, uppdrag och utvecklingsplan.
3. Månad 4 till 12Genomförande av planen, med handledning av Carl-Fredrik Zetterman varje månad.

Organisationen beställer metoden, chefen genomför den, och den överordnade chefen deltar i de samtal som avgör.