Successionsplanering: vem blir nästa chef?

Vad successionsplanering är

Successionsplanering är svaret på en enkel fråga: om den här chefen slutar i morgon, vem tar över, och är personen redo? Ordet låter stort, som något för börsbolag och VD-byten. Men frågan gäller varje organisation med chefer, och den är som mest akut i mindre organisationer, där en enda enhetschef som slutar kan stanna verksamheten.

Det handlar inte bara om VD. Det handlar om varje roll där ett plötsligt avhopp skulle göra ont: enhetschefer, teamledare, den som håller ihop en avdelning. För var och en av dem bör ni veta vem som kan kliva in, tillfälligt eller permanent, och vad som saknas för att det ska gå bra.

Skillnaden mot talangprogram och ledarskapsprogram är fokus. Ett talangprogram utvecklar en grupp personer brett. Successionsplanering utgår från rollerna: den här rollen, de här kandidaterna, det här saknas. Det gör den mer konkret, och billigare.

Varför det sällan fungerar i praktiken

• Planen finns i VD:s huvudDe flesta chefer har en bild av vem som skulle kunna ta över. Men den är inte nedskriven, inte delad med HR och inte känd av kandidaten. När det blir skarpt läge visar det sig att bilden var två år gammal, eller att kandidaten redan sökt sig vidare.
• Den bästa i yrket pekas utDen mest kompetenta medarbetaren känns som det självklara valet. Men det som gör någon bra på uppgiften, att lösa den själv, är ofta i vägen för att leda andra. Linda Hills forskning om nya chefer visar att just den övergången är den svåraste.
• Ingen får prövaKandidaten pekas ut, väntar, och får sedan titeln en dag utan att ha lett något. Första gången personen leder på riktigt är med fullt ansvar och en grupp som jämför med företrädaren.
• Det blir en engångsövningPlanen görs en gång, i samband med en kris eller ett styrelsemöte, och uppdateras aldrig. Två år senare stämmer ingenting.
• Kandidaterna vet inteAv rädsla för att skapa förväntningar säger ingen något. Då kan kandidaten inte förbereda sig, och slutar ibland för att ingen framtid syns.

Så bygger ni en plan, i sex steg

1. Peka ut nyckelrollernaInte alla roller. De där ett avhopp skulle göra ont på riktigt. I en mindre organisation är det ofta tre till sex roller. Skriv för var och en: vad skulle hända om rollen stod tom i tre månader?
2. Bestäm vad ni bedömerInte "potential" eller "hög prestation" utan beteenden: tar personen ansvar när något går fel, säger personen ifrån, får personen med sig andra, visar personen omtanke också när det kostar? Försvarshögskolans ledarskapsmodell ger tre områden att utgå från. Och det viktigaste: vill personen leda?
3. Två till tre kandidater per rollEn är för sårbart, fler än tre blir ett program. Skriv för var och en: redo nu, redo om ett år, eller redo om två till tre år. Var ärliga; "redo nu" betyder att personen kan kliva in i morgon.
4. Skriv vad som saknasFör varje kandidat: vad behöver personen för att bli redo? Oftast inte en kurs, utan erfarenhet av att leda. Se nästa avsnitt.
5. Berätta för kandidaternaInte "du blir nästa chef", men "vi ser dig som en möjlig framtida chef och vill ge dig chansen att pröva". Det skapar förväntningar, men rätt sort. Den som inte vill får säga det nu, vilket sparar alla ett misslyckande senare.
6. Gå igenom planen en gång om åretEtt möte, VD och HR, en timme. Stämmer rollerna, stämmer kandidaterna, har de fått pröva, är någon redo nu? Skriv ner ändringarna. Det är hela underhållet.

Låt kandidaten pröva rollen före titeln

Det här är den del de flesta hoppar över, och den som avgör. Ingen blir redo att leda genom att vänta. Kandidaten behöver leda något, med riktigt ansvar men begränsad risk, och få återkoppling på det.

• Tillförordnad chefNär en chef är ledig, sjuk eller slutar: låt kandidaten vara tf under en period, med tydligt uppdrag och mandat för perioden, och med samtal med chefen över under tiden. Det är den bästa prövningen som finns, men bara om den görs ordentligt. En tf chef utan mandat och stöd lär sig mest att det är omöjligt.
• Leda ett projekt eller en förändringAnsvar för resultat genom andra, utan personalansvar. Visar om personen kan få med sig folk utan att ha makt över dem.
• Delegerat ansvarEn del av chefens uppdrag, till exempel introduktion av nya medarbetare, schemaläggning eller ett kundområde, med rätt att besluta inom det.
• Biträdande eller ställföreträdandeEn formell roll vid chefens sida, med egna ansvarsområden. Ger tid att växa in, men bara om chefen faktiskt släpper ifrån sig något.

Efter varje prövning: ett samtal om hur det gick, med den som haft insyn. Det är där kandidaten lär sig, och där ni får veta om personen vill fortsätta.

När kandidaten blir chef

Successionsplanering slutar inte när kandidaten får titeln. Det är då det svåraste börjar. Den som befordras inifrån blir ofta chef över sina tidigare kollegor, och relationerna behöver få en ny form. De som också var kandidater behöver ett eget samtal. Och uppdrag, mandat och samtal med den överordnade chefen behöver finnas från första dagen, precis som vid en extern rekrytering.

Fördelen med intern succession är att ni kan planera första året i lugn och ro, innan det är skarpt läge. Vad som behöver ingå står på introduktion av en ny chef och så tar du emot en ny chef.

Vanliga fällor

• Att lovaAtt säga "du blir nästa chef" binder er vid något som kan ändras. Säg "möjlig" och "pröva", och var tydliga med att det inte är ett löfte.
• Att bara se de som liknar nuvarande chefSuccessionsplaner tenderar att peka ut kopior. Fråga i stället vad rollen behöver om tre år, inte vad den behövde för tre år sedan.
• Att hoppa över viljanDen som är bra och lojal pekas ut utan att någon frågat om personen vill leda. Många vill inte, och säger det först när de fått titeln.
• Att göra planen hemlig för HROm bara VD vet försvinner planen med VD. HR ska äga dokumentet, VD ska äga besluten.
• Att tro att planen ersätter rekryteringIbland finns ingen intern kandidat som är rätt. Då är planen ändå värdefull, för den säger det i tid, så att ni kan rekrytera externt i lugn och ro i stället för i panik.

En plan på en sida

En successionsplan behöver inte vara ett system. En tabell på en sida räcker för de flesta organisationer under några hundra anställda. Den innehåller:

• Nyckelrollerna, tre till sex stycken, och vem som har dem i dag.
• För varje roll: två till tre kandidater.
• För varje kandidat: redo nu, om ett år eller om två till tre år.
• För varje kandidat: vad som saknas, och vilken prövning personen ska få det närmaste året.
• Om kandidaten vet om det, och när samtalet hölls.
• Om det saknas intern kandidat: beslut om extern rekrytering eller om att bygga någon på längre sikt.
• Datum för nästa genomgång.

För mindre organisationer

I en organisation med tjugo till hundra anställda finns ofta bara två eller tre roller som på riktigt behöver en plan, och ibland bara en kandidat per roll. Det är ändå värt att göra. Skillnaden mellan att veta och att inte veta visar sig den dag chefen säger upp sig, och då är den värd mer än planen kostade.

Det vanligaste i mindre organisationer är att VD själv är den enda som kan ta över allt. Då är frågan inte vem som blir nästa chef, utan vem som kan avlasta VD nu, så att det finns någon att bygga på. Ett delegerat ansvarsområde är ofta det första steget.

Så ser det ut med Ledarskapsmetoden

Ledarskapsmetoden är det som tar vid när en kandidat blir chef: ett strukturerat första år med metodmaterial, samtal med teamet och den överordnade chefen, och ledarskapscoaching varje månad. För en organisation med successionsplan blir det ett färdigt svar på frågan "och vad händer sedan", och det kan sägas till kandidaten redan i dag.

• Ett färdigt svar på "och sedan?"Kandidaten vet redan i dag hur första året som chef kommer att se ut: metodmaterial, samtal och coaching. Det gör steget mindre och beslutet lättare.
• Coachingen ingårLedarskapscoaching varje månad från månad fyra till tolv, med Carl-Fredrik Zetterman, ICF-certifierad coach. Det som på marknaden köps separat ingår i upplägget. Inget separat coachavtal behövs för den som befordras.
• Den överordnade chefen är medTre samtal med färdig form. Den som befordrar får en roll och ett upplägg, inte bara ett ansvar.
• Som komplement till ert eget programHar ni ett internt ledarprogram eller mentorer blir metoden strukturen för första året i rollen, medan programmet fortsätter som tidigare.

1. Vecka 1 till 12Den nya chefen arbetar med teori, övning och reflektion varje vecka, i egen takt.
2. Månad 1 till 3Tre samtal med teamet och med den överordnade chefen: relation, uppdrag och utvecklingsplan.
3. Månad 4 till 12Genomförande av planen, med ledarskapscoaching av Carl-Fredrik Zetterman varje månad.

Vi kan också vara med tidigare: när ni bedömer kandidaterna, när en tf chef ska få stöd under sin period, eller som bollplank när planen skrivs.